Van Founder naar Manager: Hoe pak je gesprekken met werknemers effectief aan?
Als startende ondernemer begin je vaak alleen of met een klein founding team. Van werknemers is er over het algemeen in de beginstadia van een nieuw bedrijf geen sprake. Een strategie ontwikkelen voor het voeren van een effectief voortgangsgesprek met je werknemer staat dan ook hoogstwaarschijnlijk niet bovenaan je to-do list. Toch zul je bij een groeiend bedrijf op een bepaald moment mensen moeten aannemen om je bij te staan in zaken zoals sales of marketing, en plots ben je naast ondernemer ook een manager.
De gesprekken met mijn eerste werknemers waren niet om over naar huis te schrijven. Integendeel. Ik had geen eigen stijl, plande veel te veel en te lange gesprekken en was totaal niet voorbereid. Ik besefte me dat ik ineens moest uitvogelen hoe ik de switch van founder naar manager kon maken. Management is een serieuze taak en de manier hoe je je werknemers aanstuurt heeft direct effect op het succes van je bedrijf. Toen ik begon met Billink had ik geen idee hoe ik mensen moest managen en ik moest mezelf leren hoe ik mijn werknemers kon sturen zonder mezelf als ondernemer in het management te verliezen. Iemand vertelde me dat ik twee keer per week met mensen moest zitten, maar waar heb je het dan over? In de managementboeken die ik las, werd aangegeven dat je je moest focussen op de doelen van je bedrijf en je werknemers. Maar hierdoor kwam er te veel focus te liggen op performance en te weinig op de werknemer zelf, waardoor het gesprek vrijwel geen nut had.
Een eigen stijl
Na verloop van tijd merk je dat het niet werkt om alles volgens het boekje te doen. Ten eerste maak je daarmee geen echte connectie met je werknemers, maar het kost ook nog eens enorm veel moeite om iedere keer weer een vragenlijst te doorlopen in plaats van een gesprek te voeren. Een eigen stijl is in deze situatie enorm belangrijk en zorgt ervoor dat de gesprekken niet alleen functioneel zijn, maar ook een momentje van connectie creëren. Persoonlijk vind ik het zelf fijn om een faciliterend gesprek te hebben, het liefst één keer in de twee weken. Om deze bi-weekly zo effectief mogelijk te maken, heb ik vier belangrijke elementen die ik nooit oversla:
- Persoonlijke aandacht
- Hebben we de dingen gedaan die we wilden doen?
- Kloppen onze prioriteiten nog?
- Heeft deze persoon nog iets van mij nodig?
Een persoonlijke noot
Ik begin mijn gesprekken altijd met een persoonlijk momentje. Zo vraag ik hoe het gaat en vertel ik hoe het met mezelf gaat. Door op een menselijk en persoonlijk niveau te beginnen weet je hoe iemand erbij zit en door zelf open te zijn, wordt het voor de persoon tegenover je ook gemakkelijk om open te zijn. Als ik weet hoe het met mijn werknemer gaat, kan ik daar rekening mee houden. Zit iemand bijvoorbeeld niet lekker in z’n vel en heeft dat impact op de werkzaamheden? Dan weet ik waar het vandaan komt en kan ik er rekening mee houden. Andersom is dit natuurlijk hetzelfde! Als ik mij even niet goed voel, kan de werknemer dit ook merken. Zo kunnen we samen op zoek naar een oplossing, in plaats van een onveilige omgeving te creëren waarin het welzijn van werknemers er niet toe doet.
Terugblikken
Zodra ik een beeld heb van hoe het met mijn gesprekspartner gaat, wil ik altijd even terugblikken op de afgelopen twee weken. Zo bespreken we waar we het de vorige keer over hebben gehad en welke doelen we destijds hebben opgesteld. Hoe staat het er nu voor? Hoe gaat het met de projecten? En ook heel belangrijk: wat was je grootste succes? Door te focussen op successen, klein of groot, blijft het gesprek een motiverend karakter houden. Daarnaast maak ik ook altijd plaats om nieuwe ideeën of bevindingen te delen met het team en biedt ik de ruimte om deze vragen ook aan mij te stellen. Immers, we werken samen als team.
Blik vooruit
Tot slot bekijken we samen waar er de komende twee weken op gefocust gaat worden. Mochten er persoonlijke obstakels zijn, kijken we hoe we die samen kunnen oplossen. Ik vraag ook of ik als leidinggevende kan helpen bij het bereiken van de gestelde doelen. Dit kan zijn op het gebied van budget, advies, het regelen van helpende handen van een andere afdeling, of op persoonlijk gebied. Op die manier kom ik er per werknemer achter wat mijn rol is als manager in deze specifieke dynamiek.
De rol van de manager
Op basis van de bovenstaande structuur heb je eens in de twee weken een georganiseerd gesprek waarin je kunt peilen of je nog aan dezelfde doelen werkt. Op die manier zie ik over het algemeen het meeste effect op het succes van het behalen van deze doelen. Persoonlijk vind ik het prettig om niet meer dan vijf mensen tegelijk te begeleiden, anders wordt het te intensief. Ik verspreid de gesprekken zo dat ik de ene week twee gesprekken heb en de week erna drie. Hoe groter je team, hoe minder tijd en energie je in je mensen kunt stoppen. Voor mij is manager zijn nooit een fulltime functie geweest en omdat mijn hoofdfunctie ondernemer en founder is, heb ik simpelweg geen tijd om iedereen de aandacht te geven die hij/zij nodig heeft. Hoe meer mensen je onder je hebt, hoe meer tijd je kwijt bent aan management. In dat geval kun je een manager inhuren of een bestaand teamlid aanwijzen die zich ontfermt over (een gedeelte van) de werknemers.